HR如何支持技术部门（二）

之前“HR如何支持技术部门一”侧重CTO视角，这次重点是：技术团队架构如何搭建，异地团队如何协同，技术人员如何考核等内容。一技术部门的定位所谓定位，技术部门在公司是核心部门驱动业务发展，还只是为业务发展提供技术保障？互联网、金融、通讯等新兴行业，因为产品和系统技术性比较强，公司技术部门往往是核心部门，而传统企业，通常更重视业务部门，认为渠道和市场做好了，不愁产品卖不动，技术团队因此不会有很高的定位。技术团队定位，可以从两个角度来理解：1、企业不同发展阶段随着企业发展的不同阶段（初创期、发展期、成熟期），技术部门工作侧重点会不一样。（1）初创期——打造产品原型技术团队的首要任务是打造产品或样品原型，这个时期的技术团队是公司的初创团队，容易获得较多的资源，在公司的地位也是非常高的。技术团队在这个时期，要做足技术人才储备，制定中长期的技术发展规划，并获得管理层的认可。（2）发展期——产品更新升级随着业务的发展和公司规模的壮大，技术团队面临的压力越来越大，既有来自顾客的压力，也有来自业务部门的压力。这时候，技术团队的工作重心是加快产品的更新和升级，支持公司业务的发展，同时需要制定技术服务体系，来更好地处理业务部门如潮水般的需求和抱怨。（3）成熟期——抢占技术制高点经过了高速发展期之后，技术团队经受了考验，也建立起了相对完善的技术管理制度和流程。技术团队这个时候应当树立更高的目标，追求或保持技术先进性，招募行业一流人才，抢占技术和产品的制高点，为企业的发展保驾护航。2、技术与业务相互关系（1）引领型——技术驱动技术团队在公司处于核心地位，管理层对技术重视度高，技术团队的创新能力强，帮助公司建立起强大的技术壁垒，领先于同行，技术成为公司的核心竞争力。常见的代表性企业有游戏、搜索引擎、数据分析产品等企业。（2）支持型——业务驱动市场部或运营部是公司的核心部门，技术团队属于支持部门，公司的业绩增长来源于市场部拓展和销售活动，简单地说就是强运营、弱技术，这类企业往往在技术和产品上不具备竞争优势，竞争的主战场是不是靠技术创新，而是市场和销售驱动。常见的类型比如企业OA、财务、企业管理等软件公司。（3）协同型——相互协作多数的互联网企业属于这一类型，技术团队和业务团队相互支持协作，给顾客提供从线上到线下一体化的服务，这一整套服务体系必须由技术团队和业务团队共同来搭建。代表的企业有电子商务、O2O、金融服务等企业。二技术部门的组织搭建互联网组织架构主要特点是扁平化、去中心化。因此，技术部门也不能有过多的层级，而是要以产品为中心，以项目开发组的形式设置。1、小型技术团队的架构设计（几十人规模）小型技术团队只有几十人的规模，组织架构也相对简单，如图所示。这样的架构一般出现在企业初创期，团队中的角色包括技术负责人、软件开发、软件测试、产品设计、UED、系统运维。以一个30人规模的技术团队为例，大致人员配比为：1个技术负责人，21个软件开发人员、3个软件测试人员、3个产品设计人员、1个用户体验设计人员、1个系统运维人员。其中，软件开发、产品设计是必须配备的，20几个开发人员可以分成2~3组，每组6~10人，除了保留每组2~3个主力开发，其他人都可以在各项目组里任意调配，以便提高资源使用率。软件测试可以视团队情况而定，也可采用开发人员交叉测试的方式来代替，系统运维也可酌情考虑是否需要。2、中型技术团队的架构设计（百人规模）在小型技术团队基础上，根据需要增加综合项目管理、基础架构、QA 3个角色。根据实际情况，一般把开发人员分成相对独立的N个子开发部门，投入到各类产品和项目上，把软件测试、PD按一定比例分配到各个子开发部，其他的基础架构、综合项目管理、QA、运维都是共享资源，为各子开发团队提供支持，确保开发过程顺畅，质量和进度有保障。其中，基础架构主要负责搭建公用技术中间件、搭建开发框架、制定开发规范、新技术调研和储备；综合项目管理部主要负责项目管理工作、技术部公共事宜等；QA负责发布和优化流程、发现和纠正违规行为；运维部负责IT支持、服务器和网络维护、程序发布等。3、大型技术团队的组织架构（千人规模）大型技术团队的规模接近千人，此时团队的协作和效率受到很大的挑战，在这个阶段要按业务领域进行垂直划分，把开发团队组成一个个独立的单位，对各自领域的产品和项目进行快速迭代和发布。综合管理部、运维部往往要成为共享部门，综合管理部除了PMO、QA、自动化测试之外，还负责考核各产品小组的投入产出比。即便是大型技术团队的组织架构，依然是以产品为核心、扁平化的组织，最大限度把权力下放，让一个个独立的工作小组，根据用户和市场的反馈，快速做出决策，以适应互联网的快速变化。三异地技术团队的管理1、异地团队的组织设置基于人工成本等因素，许多公司陆续在成都、武汉、南京等二三线城市成立研发中心，这样“小而美”的技术团队的架构如何设计、如何管理？以某互联网公司的上海、武汉两地团队的例子分享三种模式（1）三七团队组织架构所谓三七团队，PD（产品设计）、DL（domain leader）、AA（应用架构师）三个人在业务中心（上海），其他的诸如TL(Team leader)、开发、测试在武汉，所以叫三七团队。架构应用场景：需要频繁交流、强调沟通职能的domain，偏前端的应用、未成熟且快速增长业务。这种结构下，PD和DL最接近产品的业务方，可以随时面对面深入讨论功能需求和产品走向。（2）一九团队的组织架构所谓一九团队，指的是PD 1个人在上海，其他的诸如DL、TL、AA、开发、测试均在武汉。架构应用场景：业务相对成熟或发展缓慢、偏后端的应用，例如后台管理系统、报表系统。这样的团队的特点是，所有人对当前产品已非常熟悉，或者对UI界面的用户体验要求不是非常苛刻，PD一人足以决定产品的下一阶段走势。（3）五五团队组织架构所谓五五团队，PD、DL、AA及一部分开发或测试人员在上海，剩余人员在武汉。架构应用场景：很多情况下，也存在着上海必须有开发人员来更快速地支持业务方反馈的日常紧急问题。在DL忙于其他事情的时候，上海的开发人员，就可以加快问题解决的速度，提高业务方的满意度。2、异地团队的沟通当技术部门建立起异地团队，首先出现的问题是异地沟通效率低下的问题，如图所示：异地团队一般所采用的是网状沟通方式，产品设计人员为了给异地的开发人员讲解需求，需要做一次统一的需求讲解，所有的开发人员参与，当开发人员在实际开发中发现问题后，又需要再次找产品设计人员，当10个开发人员，每个人有2个问题需要跟产品设计人员沟通时，就有至少20次异地沟通，这种沟通方式的效率非常低下。如何提高异地团队的沟通效率呢？有三个举措：（1）异地沟通接口人——减少沟通量异地接口人有点像HRBP角色,负责进行异地工作的沟通，再有效传达给团队，特别是涉及到需求讲解、方案说明的情况，可以通过这种异地接口人先进行沟通，并且确保内容完全沟通彻底。这个接口人要求沟通表达能力较强、对业务需求和技术方案都非常熟悉，才能胜任这个角色。（2）每日晨会——暴露问题异地团队协作进行项目开发时，最致命的问题是，在开发过程中，项目经理很难发现异地团队出现的问题，只有等到项目联合调试的时候才暴露出问题，但是这个时候已经晚了，严重影响了项目的交付质量。异地团队之间的每日晨会，能够很好地解决这个问题，每日晨会的形式跟敏捷开发里的“每日站会”是相同的，需要团队成员都参加。每个团队成员只需要讲3个问题：昨天我完成了什么？今天准备完成什么？目前遇到的困难是什么？讲的过程中不允许打断，讲完就结束每日晨会，时间控制在15分钟以内。Team leader和项目经理，记录下问题项，晨会结束后找到相关人员，帮助解决出现的问题，这样的晨会必须持之以恒，以便养成团队主动反馈问题的习惯，另外这对于异地团队之间培养默契是非常重要的。（3）异地白板——进度透明化对于异地开发团队来说，能够及时地反馈出每个团队成员的工作进度，是非常重要的。建立一个“电子白板”就能够让两地的团队成员，实时地看到每个人的进度。“电子白板”能让团队成员通过网络访问敏捷开发工作平台，把每天的进度录入到工作平台中，让整个开发过程透明化，便于管理人员及时发现问题，及时解决问题。四技术人员的考核技术团队的绩效考核如何做？侧重两方面去准备：绩效框架设计、KPI组成和权重设计。1、绩效框架设计（1）考核维度一般建议重点是两个维度：文化维度——关注的是过程，员工在工作中体现出来的精神层面的状态，如合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等；KPI维度——体现是执行的结果，团队必须无条件地对结果负责，从过程和结果两方面结合起来进行考察，更接近员工的真实绩效。（2）考核周期一般分为季度考核、半年考核两种，月度考核的成本相对比较高，很少有公司采取月度考核。以季度考核为例，通常在该季度最后一个月的20~25号进行考核。值得注意的是，季度绩效考核，是在下季度第一个月里一次性体现上季度3个月的绩效。（3）考核分数计算公式为：考核分数= KPI考核分数+季度加分-季度减分。其中的KPI考核分数，分成文化得分、KPI得分、团队建设得分。（4）绩效等级建立绩效等级的挡位，以及每个挡位人员占比、绩效工资发放比例。假设一个员工薪资组成是“80%基本工资+20%绩效工资”，那么B档员工，人数占比70%，领取全部20%的绩效工资，即B档员工当季度绩效工资不加也不减，全额发放；S档是优秀员工，人数占比5%，绩效工资发放比例是30%，如图所示。
2、KPI组成和权重设计通常建议，KPI分数由业务KPI、项目KPI组成，占比50%，文化分占比50%，其中需要大家注意的是Team leader还有10%的团队建设分。（1）核心业务KPI和项目KPI以搜索开发小组的为例，其中核心KPI必须能够代表这个开发团队主要的业务指标，最多不超过3项，具体KPI如“搜索到详情页转化率、搜索添加购物车转化率、可用性”等。项目KPI指的是工作完成情况和质量情况，具体如 “项目按时完成率、线上线下缺陷比”。（2）文化分定义和考核根据各公司的企业文化不同，考核的内容也不尽相同。以一个互联网门户公司为例，分成合作精神、主人翁精神、创业精神、追求极致4个方面，每一项目占比12.5%，合起来占比50%。在实际打分中按员工实际表现进行打分，一般可采取员工自评、主管评分、评级评分的类似360度考核方式，加权平均后得出最后的文化分。另外，还应该给予部门主管、项目经理一定的加减分权，给一些表现突出或欠佳的员工进行分数的最后调整，这在实际考核中是个有益补充，但不建议这部分占比太高，否则就变成主观分了。五技术人员的发展当我们谈到人员发展的时候，除了能力发展，还有职业发展，培训发展、轮岗技术等领域。1、职业发展体系职业发展体系，主要包括能力模型，发展序列匹配。（1）能力建模能力模型通常可以分三部分：专业能力、领导能力、通用能力。（2）序列匹配在能力模型基础上，给不同的发展序列配备相应的能力。对于专业序列，在强调其通用能力和专业能力的同时，需要具备一定的领导能力；对于管理序列，在强调其通用能力和领导能力的同时，需要具备一定的专业能力；但对其专业能力的要求可适当降低。2、能力发展中心越来越多的互联网公司现在流行成立一个CMO（Competency Management Office）能力发展中心，这个组织的目标是：培育IT专业梯队、提升企业的核心竞争力。
CMO的主要职能，分为组织、能力、培训三部分，其核心是围绕人才服务的。3、培训发展体系培训发展体系通常也是在“能力模型”（专业能力、通用能力、领导能力）基础上搭建的，侧重培训课程，培训课程分为必修课和选修课。
以通用能力为例，T4和T3员工需要学习《演讲技巧》《沟通与影响力》《冲突管理》等课程，培训发展路线图如下：
4、轮岗制度当技术团队发展到上百人，员工会发现自己变成了“螺丝钉”，员工容易会造成技能单一、缺乏全局视野、对工作倦怠等问题。这对组织的伤害是巨大的，发现这样的问题就应该及时轮岗，让员工到更有挑战性的岗位上去。轮岗制度，可以从组织、流程、人员、考核、激励5个方面入手，建立完整的轮岗制度。（1）组织从技术高管里抽调人员，包括HR一起建立一个“轮岗监督评估小组”，典型的小组成员是：CTO、技术主管、HR、QA，组员建议在5人左右。这个小组工作职责是：负责岗位轮换的决策、监督、评估等重要工作；负责审查轮换方案，提出改进意见，监督评估轮岗结果；制订、评估、培训轮岗方案，做好沟通协调工作，了解轮岗情况，定期安排面谈了解员工的需求。（2）流程一个完整的轮岗流程图，如图所示。
每季度第一周，由“轮岗监督评估小组”发布轮岗岗位，符合条件的员工可以申请这些岗位。经过评审之后，就可以进行工作的交接，如有必要可以进行岗前培训。经过2~3个月的试用期，员工需要参加试用期评审，通过评审后，将正式进入该岗位，完成这一轮的轮岗。（3）人员一般是安排有发展潜质的人员轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗安排。或者员工个人可根据自身职业生涯发展规划，结合公司业务发展需要，申请岗位轮换。（4）考核轮岗实习期间工作考核与薪资，跟原薪资待遇保持不变；工作考核标准按新岗位说明书，新岗位KPI。同级轮岗，薪酬标准维持原标准，按新岗位进行考核。（5）激励经过轮岗的员工，在以下方面有优先权：1）职务晋升，比如从经理升总监，总监升副总裁，等必须轮岗；2）薪资调整，在同等条件下优先考虑经过轮岗的员工；3）培训机会，在同等条件下优先考虑；4）绩效加分，考核年度内有轮岗，且考核良好以上，可酌情加分。【参考资料】黄哲铿，技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队，电子工业出版社，2015-06